AI Growth Initiative
8 min czytaniaPrzez pięć minut cała Szwecja stała w miejscu.
O 4:50 nad ranem, w niedzielę 3 września 1967 roku, każdy samochód w kraju musiał się zatrzymać. Kierowcy przejechali powoli na drugą stronę jezdni i czekali. O 5:00 radio dało sygnał. Kraj, który od zawsze jeździł lewą stroną, ruszył prawą.
Zdjęcia z tego poranka są sławne. Widać na nich zakorkowany Sztokholm i ludzi stojących na dachach samochodów, a całość wygląda jak koniec świata w formacie 4:3. Tę część historii powtarza się najczęściej, choć ma najmniejsze znaczenie.
Czego nie widać na zdjęciach
Dwanaście lat wcześniej Szwedzi zagłosowali w referendum w tej sprawie. Osiemdziesiąt trzy procent opowiedziało się za pozostaniem po lewej. Nie chcieli tej zmiany.
Riksdag mimo to podjął decyzję 10 maja 1963 roku i dał sobie cztery lata na przygotowania. Tyle czasu zaplanowano na zmianę, która sama miała potrwać pięć minut.
Te cztery lata jechały dwoma torami naraz.
Pierwszy tor był z betonu i blachy. Trzeba było zdjąć albo wymienić około trzystu pięćdziesięciu tysięcy znaków drogowych, z czego dwadzieścia tysięcy w samym Sztokholmie. Przebudowano skrzyżowania, na których lewoskręt nagle stawał się prawoskrętem. Autobusy z drzwiami po niewłaściwej stronie trafiły do przeróbki albo do wymiany, a razem z nimi zmieniono sygnalizację i przystanki.
Drugi tor był z ludzkich nawyków. Kampania informacyjna była wszędzie, od telewizji i radia po konkurs na piosenkę o zmianie, a logo akcji trafiło nawet na kartony mleka i na bieliznę. Stało za tym coś poważniejszego niż poczucie humoru urzędników: odruch skręcania w lewo siedzi w kierowcy głębiej niż jakikolwiek przepis, a odruchu nie zmienia się okólnikiem.
Żaden z tych torów nie wystarczyłby sam. Idealne znaki nie pomogą kierowcom, którzy wciąż mają odruchy z zeszłego tygodnia. Świetnie poinformowani kierowcy też sobie nie poradzą na skrzyżowaniach zaprojektowanych po staremu.
Co było potem
Teraz dochodzimy do części, o której mało kto mówi.
W pierwszych tygodniach po zmianie wypadków było mniej niż przed nią. Pierwszego poniedziałku po przełączeniu zgłoszono 125 stłuczek, podczas gdy w poprzednie poniedziałki bywało ich od 130 do 198. Liczba szkód komunikacyjnych spadła o czterdzieści procent.
Powód jest banalny i właśnie dlatego najciekawszy: wszyscy uważali. Kierowcy jechali wolniej i rozglądali się dwa razy, bo nie ufali własnym odruchom.
A potem uwaga się skończyła. Szkody wróciły do normalnego poziomu w ciągu sześciu tygodni. Do 1969 roku statystyki wypadków były z powrotem tam, gdzie przed zmianą.
Nowa infrastruktura została na stałe, a czujność kierowców wygasła. W stanie ciągłej czujności nie da się żyć, bo czujność jest reakcją na wydarzenie, a wydarzenia z definicji się kończą.
To jesteś Ty
Twoja firma właśnie zmienia stronę drogi.
W firmach mówi się na to „wdrożenie AI” albo po prostu „musimy coś z tym zrobić”. Mechanizm pozostaje jednak ten sam: wielu ludzi ma zacząć codziennie robić coś inaczej, niż podpowiada im odruch. Mają to zrobić w środowisku, które jeszcze nie jest do tego przystosowane.
Zdania, które słyszę na pierwszych rozmowach, brzmią prawie identycznie w każdej firmie:
„Kupiliśmy licencje dla wszystkich. Loguje się piętnaście osób.”
Dyrektor HR, produkcja
„Zarząd pyta o ROI z AI. Nie wiem nawet, od czego zacząć liczyć.”
CFO, logistyka
„Szkolenie w marcu wyszło świetnie. Jest wrzesień i nikt do tego nie wrócił.”
Manager L&D, FMCG
„IT mówi, że to ryzyko compliance. Biznes mówi, że konkurencja już to ma.”
COO, retail
„Trzy zespoły używają trzech różnych narzędzi. Nikt tego nie uzgadniał.”
Kierownik IT
„Ludzie boją się przyznać, że używają AI, bo nie wiedzą, czy wolno.”
HR Business Partner
Zwróć uwagę, że każdy z tych problemów jest organizacyjny, choć przebrał się za technologiczny. Dlatego zakup licencji żadnego z nich nie rozwiązuje.
Co dzieje się po szkoleniu
Szkolenie robi dokładnie to, co tamten wrześniowy poranek.
Skupia uwagę całej organizacji w jednym punkcie. Ludzie wychodzą z sali pełni energii i przez dwa tygodnie pokazują sobie nawzajem, co udało im się zrobić z AI. Prowadzę takie szkolenia od trzech lat i przeszło przez nie ponad tysiąc dwieście osób. Nadal uważam je za najlepszy pierwszy ruch, jaki firma może wykonać, i większość moich klientów właśnie tak zaczyna.
Rzecz w tym, że taki poranek jest jeden.
Szwedom wzmożona czujność starczyła na sześć tygodni, przy zmianie, która groziła czołowym zderzeniem. Zespołowi po jednym dniu szkoleniowym z AI starcza na dwa czy trzy tygodnie, bo stawka jest mniejsza, a kwartał wraca szybciej.
Odpowiada za to arytmetyka uwagi, niezależnie od jakości dnia szkoleniowego. Jedno wydarzenie nie utrzyma nowego odruchu w organizacji liczącej setki osób, tak samo jak jeden poranek nie utrzymał ostrożności szwedzkich kierowców.
Odruch utrzymuje to, co dzieje się wokół wydarzenia. Szwedzi mieli na to cztery lata i dwa tory. Firma potrzebuje dwunastu miesięcy i tych samych dwóch torów, z comiesięcznym szkoleniem w środku.
Poziom wyżej
Stąd wziął się AI Growth Initiative.
To roczny program, który prowadzę w Twojej organizacji dwoma równoległymi torami: tym z betonu i tym z nawyków. W firmie oznacza to IT i biznes.
Szkolenie odpowiada na pytanie „jak tego używać”, a program na pytanie „jak to ma u nas działać za dwanaście miesięcy i kto to poprowadzi dalej”. Drugie pytanie zadaje się zwykle wtedy, gdy pierwsze ma już odpowiedź, dlatego program najczęściej startuje po szkoleniu.
Wybierają go firmy, które traktują AI jako obszar ciągłego doskonalenia. Narzędzia AI zmieniają się co kwartał, a zespoły co roku wyglądają inaczej, więc za tym tempem nadąża tylko praca prowadzona w sposób ciągły.
O AI decydują w Twojej firmie dwie różne osoby, które rzadko siedzą na tym samym spotkaniu. Jedna chce wiedzieć, czy wszystko jest zgodne z RODO i AI Act, a druga pyta, czy AI skróci proces ofertowania. Obie mają rację i obie muszą dostać odpowiedź. Bez tego projekt staje w miejscu i nikt nie potrafi powiedzieć dlaczego.
Dwa tory
Krótsza droga
Obejdzie się bez prezentacji. Powiesz, co u Was nie działa, a ja powiem, czy ten program w ogóle ma u Was sens.
+48 606 146 588Rytm miesiąca
Na początku miesiąca pytam, co się u Was dzieje, na przykład które procesy bolą albo czego ludzie próbowali bez skutku. Z odpowiedzi powstaje temat najbliższego spotkania.
Prowadzę szkolenie online, na które może przyjść każdy chętny, bez limitu miejsc i bez dzielenia na lepszych i gorszych. Przez 70% czasu uczestnicy pracują na własnych zadaniach.
Na osobnym spotkaniu ustalamy strategię i priorytety na kolejny kwartał, a także podejmujemy decyzje o procesach i narzędziach. Tu powstaje plan, który prowadzi firmę przez kolejne miesiące.
Między spotkaniami wysyłam newsletter o tym, co naprawdę zmieniło się w AI i jak to wykorzystać u siebie. W zamkniętej grupie możesz zadać pytanie w środę o 14:00 i nie musisz czekać na kolejne spotkanie.
Po dwunastu miesiącach
Dowód
Mam certyfikaty z tych uczelni i firm:
Który poziom wybrać
Przewiń w bok, żeby zobaczyć całą tabelę
| Pojedyncze szkolenia | AI Growth Initiative | |
|---|---|---|
| Kiedy to wybrać | Gdy chcesz szybko podnieść poziom konkretnego zespołu | Gdy chcesz ciągłości i doskonalenia w skali całej firmy |
| Koszt w skali roku | 4 szkolenia × 6 000 zł = 24 000 zł | 60 000 zł, a w wersji z dwoma trenerami 120 000 zł |
| Czas ze mną | 4 dni rozłożone na rok | 96 lub 144 godziny w rytmie miesięcznym |
| Ciągłość | Wysoka energia przez 2–3 tygodnie po każdym dniu | Co miesiąc nowy punkt zaczepienia |
| Compliance i wybór narzędzi | Temat na sali, decyzje zostają po Waszej stronie | Osobny tor, od pierwszego miesiąca |
| Dostęp między spotkaniami | 2 tygodnie wsparcia mailowego po każdym szkoleniu | Newsletter i zamknięta grupa przez cały rok |
| Pomiar efektów | Ocena szkolenia i feedback uczestników | Wskaźniki ustalone na starcie, raport co kwartał |
| Po roku zostaje | Umiejętności ludzi, którzy byli na sali, i materiały | Polityka AI, wybrany stack i wewnętrzny lider |
Jedno pytanie
Napisz do mnie bezpośrednio, bez wypełniania formularza. Odpowiadam w ciągu 24 godzin.
przemek@pbx.agencyCennik
5 000 zł netto / mies.
Program prowadzę sam i przełączam się między torem IT a torem biznesowym. Ta wersja sprawdza się w organizacjach, w których obie strony już ze sobą rozmawiają i potrzebują wspólnego rytmu.
10 000 zł netto / mies.
Każdy tor dostaje własnego trenera: jeden pracuje z IT, a drugi z biznesem, i obaj stale się ze sobą porozumiewają. Ta wersja jest dla organizacji, w których te dwie strony mijają się o kwartał, przez co decyzje stoją w miejscu.
Obie wersje rozliczam z miesiąca na miesiąc, bez minimalnego okresu i bez kar za rezygnację. Podaję ceny netto.
Zanim zapytasz
Za jedno szkolenie byłoby to za dużo, ale w tej cenie dostajecie osiem godzin pracy z Waszą organizacją co miesiąc i wszystko, co dzieje się pomiędzy spotkaniami. Dobieram tematy do Waszych procesów, pomagam w decyzjach o narzędziach i compliance, piszę newsletter i odpowiadam na pytania w grupie. Rok programu kosztuje 60 000 zł netto, a cztery szkolenia ad hoc kosztują 24 000 zł i dają cztery mocne dni. Jeśli tego właśnie potrzebujecie, wybierzcie szkolenia, bo wyjdzie taniej, i mówię to uczciwie. Program ma sens wtedy, gdy zależy Wam na ciągłości i na tym, żeby po roku kompetencja została w firmie bez mojego udziału.
Różni się liczbą trenerów i tym, że oba tory biegną naprawdę równolegle. W wersji podstawowej prowadzę program sam i przełączam się między IT a biznesem. Wariant za 10 000 zł netto miesięcznie angażuje dwóch trenerów: jeden zajmuje się IT (compliance, RODO i AI Act, wybór narzędzi, bezpieczeństwo danych), a drugi biznesem (procesy, adopcja, zastosowania, praca z oporem). Razem daje to 12 godzin miesięcznie zamiast ośmiu, a raz w miesiącu obaj trenerzy siadają do wspólnego przeglądu i przychodzą do Was z jedną wspólną rekomendacją. To wersja dla organizacji, w których IT i biznes mijają się o kwartał, a każdy tydzień zwłoki kosztuje.
Nie powtórzy, bo zaczyna w innym miejscu. Na pierwszym spotkaniu ustalamy, co Wasi ludzie już umieją i czego używają w praktyce, i od tego punktu idziemy dalej. Firmy po szkoleniu najlepiej nadają się do tego programu, bo wiedzą już, gdzie AI im pomogło, i widzą, czego zabrakło. Zwykle brakuje zasad i kogoś, kto poprowadzi temat na co dzień, a program dokłada jedno i drugie razem z rytmem, w którym kompetencja stale rośnie.
Sam zakup licencji rzadko przekłada się na adopcję. Najczęściej widzę firmę, która płaci za kilkaset stanowisk, podczas gdy loguje się kilkanaście osób, a dział zakupów pyta, po co odnawiać umowę. Narzędzie jest zwykle najmniejszym problemem. Brakuje zasad, które mówią, co wolno wrzucić do modelu, i kogoś, kogo można zapytać w środę po południu. Jeśli licencje już macie, tym lepiej, bo cała praca skupi się na narzędziach, za które już płacicie.
Potrzebujecie trzech osób i mniej czasu, niż się spodziewasz. Gospodarzem programu zostaje ktoś z HR lub L&D, kto zbiera potrzeby i pilnuje terminów. Do rozmów o compliance i narzędziach wystarczy jedna osoba z IT, a decyzje raz na kwartał podejmuje sponsor z zarządu. Poza samymi spotkaniami zajmie to Wam dwie do trzech godzin miesięcznie.
Wtedy to ja przychodzę z tematem. Przed każdym miesiącem pytam, co się u Was dzieje, i z tego powstaje sesja. Jeśli naprawdę nic nie wisi w powietrzu, mam moduły, które sprawdzają się w każdej organizacji: pracę z dokumentami, automatyzacje bez kodu, AI na spotkaniach i w raportowaniu oraz higienę danych i bezpieczeństwo. Nie było jeszcze miesiąca, w którym zabrakłoby tematu.
Część szkoleniową zwykle da się sfinansować, ale abonament miesięczny bywa formalnie kłopotliwy, a ja nie obiecuję rzeczy, których nie kontroluję. Wniosków nie prowadzę sam, bo to osobna specjalizacja. Kieruję do zaufanego partnera, który od lat zajmuje się BUR, KFS i funduszami UE, i już na pierwszej rozmowie sprawdzamy, co da się objąć dofinansowaniem, a co lepiej rozliczyć normalnie.
Wtedy kończymy. Umowa działa z miesiąca na miesiąc, bez minimalnego okresu i bez kar za rezygnację. Wiem, jak to brzmi przy produkcie, który sprzedaję jako roczny, ale jeśli musiałbym Cię trzymać zapisem w umowie, znaczyłoby to, że program nie działa. Wolę, żebyś co miesiąc miał powód, żeby zostać.
Trzeciego września
Szwecja zmieniała stronę drogi przez cztery lata przed 3 września 1967 roku.
Robiła to znak po znaku i autobus po autobusie. Trzeciego września kierowcy tylko przejechali na drugą stronę jezdni, co było ostatnią i najkrótszą częścią całej roboty.
Wiele firm zaczyna od trzeciego września i na nim kończy. Kupują licencje i organizują dzień szkoleniowy, a po miesiącu dziwią się, że wszyscy jadą po staremu. Każdy z tych ruchów ma sens, ale brakuje tego, co miało je połączyć.
Proponuję zacząć od tych czterech lat, skróconych do dwunastu miesięcy.
Napisz, w jakiej sytuacji jest Twoja firma. Odpiszę w ciągu 24 godzin i powiem wprost, czy widzę tu sens, także wtedy, gdy go nie widzę.